Как построить эффективный отдел продаж и мотивировать его на подвиги

Что будет, если пилить ствол дерева лобзиком? Правильно! Эффект будет нулевой. Вот и в продажах результаты останутся скромными, если отдел продаж организован неправильно. К счастью, освоить искусство создания эффективного отдела продаж вполне реально.

Продажи — это не только скрипты и поставки. За каждым заработанным (или упущенным) рублем стоит человек, который делает деньги для своей компании. И о том, как находить таких людей, создавать работающие отделы продаж и получать реальные результаты, рассказывают Святослав и Максим Гральники, учредители компании «Гральник Лицензирование».

Продажи во многом похожи на игру. Здесь всё работает по таким же схемам: если не знаешь правил, то вылетаешь. Не соблюдаешь их — опускаешься на уровень ниже. А если будешь работать без команды, то добиться результата не получится.

Эту истину мы усвоили с самого раннего возраста. И когда наша компания по лицензированию СРО вышла на свою точку развития, главной задачей стало формирование отдела продаж, а потом и построение системы мотивации, которая вывела компанию в ТОП компаний, занимающихся лицензированием.

Отдел продаж — это не просто сотрудники

Это главное правило, которое нужно запомнить.

Персонал в сфере продаж — лицо компании, двигатель её развития и одновременно те, кто регулярно приносят деньги.

Здесь нет места для халтуры или простых решений. Не получится набрать компанию людей с улицы, обучить их и начать получать сверхприбыли. Нужен системный подход.

Подбор команды

Для крутых продаж нужны крутые специалисты. Поэтому формирование отдела начинается с базы, его руководителя. Стоит поискать хорошего специалиста, который знает специфику работы в этой нише, и доверить формирование костяка команды уже ему.

Поиск руководителя проводится классическими методами: просмотр интересных резюме и публикация вакансий. Просто, но результативно.

Важно: почему не стоит переманивать специалистов.

На работу нужно брать людей, которые идут к вам не только из-за хороших бонусов. Если же переманить профессионала, то есть риск, что потом он точно также уйдет работать в другую компанию, прихватив с собой клиентскую базу или наработки отдела продаж.

Руководитель подбирает людей, с которыми он может работать, которых он может обучить, которыми он может руководить. Конечно, это будут «середнячки», но это лучше, чем отдел, состоящий из одних «звезд».

Если набрать персонал самому, каждая «звезда» будет работать по-своему, а шишки будут сыпаться на руководителя и клиентов.
Поэтому, как ни крути, но набор отдела — дело его руководителя.

Идеальная структура отдела продаж

Что бывает, если пытаться пилить дерево лобзиком? Правильно — не будет эффекта. Точно также и с продажами. Для них нужно уметь использовать разные инструменты, от молотка до шлифовальной машины. И каждый отдел — это как раз такой инструмент.

Отдел холодных звонков.
То место, где занимаются адской работой, холодными звонками. В этом отделе находятся люди, обзванивающие базы потенциальных клиентов, предлагающие им услуги и собирающие контакты.

Отдел первой продажи.
Именно сюда отдел холодных звонков переключает «потеплевших» клиентов, желающих узнать подробности. Здесь им рассказывают, показывают и убеждают. В этом отделе обитают «боги» — специалисты по первым продажам, которые умеют продать клиенту всё что угодно.

Отдел постоянных клиентов.
Место, где потенциальный клиент становится реальным. В этом отделе он знакомится со своим личным менеджером, делает свой первый заказ и получает дальнейшие консультации.

С первого взгляда может показаться, что персонала много. Это кажущаяся видимость, так как экономия на отделе продаж выливается в недополучение прибыли. Уже на этапе формирования отдела продаж большинство компаний совершают две классические ошибки.

Первая — единый отдел продаж, в котором работа идёт по двум сценариям: или лучшие менеджеры ведут своих клиентов, а пришедшие новички ищут своих и попутно «зарубают» продажи, или один менеджер делает всё, начиная от холодных звонков и заканчивая обслуживанием постоянных клиентов.

Вторая ошибка — формирование отделов без тщательного анализа персонала. Нужно помнить, что в каждом отделе могут работать люди определенного склада характера. Есть спокойные, слегка безразличные менеджеры, которые могут совершать по 50 звонков и день и спокойно выслушивать 30 отказов. Они идеально подходят только для холодных отделов.

Есть специалисты-фейерверки, которые умеют вкусно рассказать и продать. Умеют зажечь. Они подходят для отдела первой продажи. А если их посадить в отдел холодных звонков, они быстро «потухнут» и потеряют веру в себя.

А для отдела постоянных клиентов нужны педанты. Они будут сто раз рассказывать клиенту о дополнительном продукте, помнить обо всех деталях бизнеса и не забывать формировать счета.

Как не превратить отдел продаж во Франкенштейна

Если компания хорошо работает, то у неё появится еще больше клиентов. И логично, что понадобятся новые менеджеры.

Обычно в этом случае используется классическая схема расширения — еще больше менеджеров в одном отделе. Логично? Да. Но эта схема снижает результаты работы, потому что вырастает нагрузка на руководителя, а в итоге и на весь отдел. Поэтому расширение не работает. А работает каскадная стратегия, когда при увеличении оборотов увеличивается число подразделений каждого из отделов продаж.

Принцип её действия простой: отдел № 1 состоит из 6 человек и руководителя. Как только каждый менеджер набирает лимит определенной нагрузки, пора формировать отдел № 2.

Почему именно 6 человек? Нет, можно 4, 8, 10. Но опытным путем мы выяснили, что управление шестёркой менеджеров даёт оптимальную нагрузку на руководителя. Он и успевает вести VIP-клиентов, и формировать отчёты, и обучать, корректировать, направлять.

Мотивация на результат

Итак, отдел сформирован, и что дальше? Каждому руководителю знакома такая картина: менеджеры не спеша составляют базу клиентов, не спеша все оформляют, не допродают. Работа идет вяло и скучно. И без результатов. Для результатов нужна мотивация. Особенная. И лучше всего, если она будет состоять из нескольких элементов.

Мотивация рублём

Денежная мотивация — самый мощный инструмент в продажах. Она показывает, чего по-настоящему стоит каждый менеджер, насколько он хорош. Поэтому мы убрали из зарплат оклад и перевели сотрудников на процент.

Но даже в этом случае поощрения получают все. Менеджер — за сделку. Руководитель — за работу сотрудников, так как он занимается обслуживанием отдела. И все довольны.

Мотивация соревнованием

В большинстве компаний нет соревновательной системы. И зря! Сотрудники не видят результатов коллег, и не видят, к чему стремиться и зачем работать ещё больше.

В идеальном отделе продаж соревнования нужны. И, кстати, они помогут более тщательно формировать отчеты, яснее видеть статистику продаж и корректировать курс компании.

Вместе с электронными файлами стоит завести доску результатов — с перечислением количества звонков сотрудников, переданных другому подразделению клиентов и закрытых сделках. По каждому отделу, по каждому сотруднику.

Выгоды здесь целых две. Первая — руководитель чётко видит, кто выдыхается, кто ленится, а кто работает хорошо. Вторая — сотрудники видят результаты друг друга и стремятся сделать больше, подсчитывая в уме процент, полученный коллегой. Зависть, даже хорошая, творит чудеса.

Мы обновляем данные на такой доске 3 раза в день, оценивая результаты по 7 ключевым показателям. И, если кто-то из сотрудников замедлился или ленился в первой половине дня, во второй половине он увидит, что отстаёт от остальных, и будет наверстывать.

Мотивация результатом

Немного детский прием, но он отлично работает. Суть проста: в отделе стоит «колокол продаж», и каждый сотрудник, сделавший продажу, подходит к колоколу и звонит. Ему аплодируют другие сотрудники.

Теперь посмотрите на этот прием со стороны мотивации. Менеджер только что закрыл сделку с клиентом, который выносил ему мозг неделю. И вот оно, свершилось! Хочется аплодисментов, хочется поделиться результатом. Если не поделиться и хмуро сидеть в углу (как это принято в большинстве компаний), мотивация от результата быстро пропадает. А простой звон колокола добавляет драйва и увеличивает результативность других сотрудников.

Нужно использовать хотя бы две из всех известных систем мотиваций. Когда сотрудники имеют мотивацию, у них есть цель — получить желанный приз. Тогда они продают хорошо, стараются и повышают свой уровень.

Работа за оклад без систем мотивации создает лентяев. Тех, кто за пару десятков тысяч рублей будет весь день сидеть в социальных сетях и предоставлять сервис в лучших традициях СССР, грубя клиентам и понижая популярность компании.

Как начать строить свой отдел продаж?

Для старта нужно просто начать. Перестать валить всё на одного сотрудника или себя, искренне веря в то, что так лучше. Лучше не будет. Результат будет тогда, когда с каждым клиентом будет проводиться комплексная работа, когда каждый менеджер будет занят своим делом. И вот как это можно реализовать:

1. Составить структуру отдела продаж.
Для начала можно из 5–7 человек — один руководитель и 4–6 менеджеров.

2. Найти руководителя.
Хорошего менеджера по продажам, который умеет не просто продавать, а управлять людьми, обучать их. Это важно, потому что если человек умеет только продавать, но не может руководить, в отделе наступит хаос.
Внимание: не нужно самому руководить отделом продаж. Просто не стоит.

3. Дать руководителю разрешение на подбор персонала.
Как мы говорили выше, руководителю проще набрать отдел самому. Поэтому дайте ему разработанную структуру, поясните цель и отпустите на поиск сотрудников.

4. Старт обучения.
Для начала стоит разделить отдел на подразделения — холодные звонки, первая продажа, постоянные клиенты. Каждый должен знать, чем он будет заниматься. А потом составлять скрипты, коммерческие предложения и сценарии продаж.

И можно приступать к игре под названием «Продажи». Тестировать, улучшать, прокачивать. Воспринимать неудачи как опыт, а не катастрофу. Только тогда у вас будет сильный отдел продаж, который сможет вывести компанию на уровень высоких прибылей. Успехов!

Авторы: Святослав и Максим Гральники

Источник: New Retail

23.08.2016